Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 25

Когда бизнесмен мотивирует менеджеров и рабочих на сдельную работу, он:

• передает им право решать, трудиться интенсивно или вполсилы;

• позволяет им определять, какое количество продукта будет произведено или продано;

• дает им возможность устанавливать цели, от которых будет зависеть работа других отделов и всего бизнеса;

• предоставляет им право выбирать способы достижения этих целей;

• демотивирует их на решение задач без материального вознаграждения.

Таким образом, если собственник вводит сдельную оплату труда, он отдает часть очень важных бизнес-решений в руки людей, имеющих отличные от него цели.

Приведу примеры из собственной практики.

Компания выпускала в своем сборочном цеху сезонный товар. Производство состояло из множества этапов, каждое изделие проходило несколько рук, прежде чем лечь на склад готовой продукции. Труд оплачивался сдельно.

Даже беглое знакомство с производством выявило проблемы, связанные со сдельной оплатой труда. Из-за высокой сезонности бизнеса летом рабочие зарабатывали весьма неплохо, но зимой их доходы уменьшались до двух-трех тысяч рублей, что вызывало острое недовольство. Руководство компании постоянно было вынуждено вводить «зимние доплаты», чтобы снять напряженность.

Как ни старался начальник цеха при расчете расценок, операции неизбежно распадались на «выгодные», то есть относительно легкие и денежные, и «невыгодные». В итоге рабочие постоянно, правдами и неправдами, пытались избежать «невыгодных» заказов (например, оставляя их следующей смене).

Наличие «выгодных» и «невыгодных» операций сильно тормозило внедрение программы по повышению гибкости производства, связанной с универсальностью работников. Заказы на производство поступали разные, потребность в тех или иных операциях менялась день ото дня. Руководству цеха хотелось иметь возможность перемещать сотрудников между участками, чтобы избежать увеличения штата. Для этого каждый рабочий должен был овладеть несколькими операциями. Но рабочие крайне неохотно шли на другой участок, если им казалось, что там они заработают меньше.

Любой нестандартный заказ превращался в головную боль, поскольку для нестандартных операций не существовало расценок и рабочие не хотели их выполнять.

Любая дополнительная работа в цеху (например, профилактика оборудования) воспринималась с недовольством, поскольку считалась «бесплатной».

Сдельная оплата труда требовала больших усилий по учету того, кто на каком участке работал и какие операции выполнял. При попытках ради гибкости производства перемещать людей с участка на участок затраты на учет вырастали кратно.

Мы действовали решительно. Вместо сдельной оплаты труда ввели почасовую, а вместо расчета стоимости операций мы провели их нормирование. Для нормирования была привлечена специальная организация, которая помогла нам очень точно рассчитать, сколько тех или иных операций может выполнить квалифицированный сотрудник в течение дня. Помимо прочего, это позволило нам навести порядок в поступлении заказов, поскольку теперь мы точно знали, сколько и каких изделий сможем произвести за смену.

Сотрудникам присвоили разряды, то есть не все сотрудники получали одинаковый оклад. Условиями повышения разряда (и оклада) стали освоение новой операции и сдача квалификационного экзамена. Рабочий, освоивший смежную специальность, получал прибавку к окладу и одновременно понимание, что может быть переброшен на соседний участок без каких-либо доплат. Стали ли сотрудники работать медленнее? Нет, потому что каждый сотрудник получал задание, рассчитанное на интенсивный темп работы.

Выросли ли затраты на фонд оплаты труда? Нет, потому что среднегодовой доход сотрудника не изменился. Зато сократились трудозатраты на подсчеты операций, выполнявшихся рабочими, за счет сокращения должностей экономистов по производству.

Помимо прочего, работа производства стала ритмичнее, устранилась проблема с нестандартными заказами, исчезло зимнее недовольство низкими доходами. Но самое главное – мы перевели работу производства на плановые рельсы.

В некой компании менеджеры получали оклад и бонус, зависящий от выполнения плана по маржинальной прибыли. Предыдущее руководство компании полагало, что такой бонус приводит к росту маржинальности бизнеса. На самом деле это не так.

Получение заданного объема маржинальной прибыли – не задача, а цель, поскольку она подразумевает наличие как минимум нескольких путей ее достижения. Мотивируя сотрудника на цель, мы автоматически передаем в его руки право решать, каким образом этой цели добиваться. Если речь идет о сотруднике директорского уровня, это оправданно. Но менеджер по продажам не должен принимать решения о том, получить ему заданный объем маржинальной прибыли путем продажи больших объемов товара по сниженным ценам или путем продажи меньших объемов, но с более высокой наценкой. Это должно быть зафиксировано в стратегии компании, в ее коммерческой политике.

Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься. Им было некогда, они закрывали текущие сделки с существующими клиентами.

Другой проблемой действующей системы мотивации была серьезная неравномерность в отгрузках в течение месяца. В последнюю неделю месяца менеджеры, стремясь к плановым показателям, любой ценой отгружали потребителям продукцию, часто в количествах, превышающих потребности последних. Как следствие, в первые недели месяца объем отгрузок и поступлений денежных средств существенно падал. Подобный перекос создавал трудности для эффективного управления логистикой и денежными потоками.